Hoy, cuando pensamos en una organizaci贸n lo que prima como principal escenograf铆a es la coexistencia de varias generaciones entre sus empleados e incluso en los puestos de conducci贸n.
Este “mix generacional” tiene caracter铆sticas espec铆ficas de acuerdo a la franja etaria y se puede dividir en cuatro grandes grupos:
a) Baby boomers: Hoy tienen entre 46 y 64 a帽os. Comenzaron a oponerse a los valores tradicionales, buscaban ingresos materiales, una profesi贸n y sentirse productivos. Cre铆an en el valor de estudiar, ser empleados full time y trazan un compromiso fuerte con la empresa. Acompa帽aron todos los procesos de rebeli贸n y renovaci贸n que vivi贸 el mundo en los a帽os 50 y 60 como el hippismo, el “flower-power”, la guerra de Vietnam, las luchas por los derechos civiles y la guerra fr铆a que marcaron a fuego sus vidas y personalidad. Son quienes hoy en d铆a ocupan los m谩s altos puestos en las grandes corporaciones y gobiernos, pero est谩n envejeciendo y siendo reemplazados por los de la Generaci贸n X.
b) Generaci贸n X: Hoy tienen entre 28 y 43 a帽os, est谩n desilusionados con los valores de sus padres, son solidarios entre s铆, individualistas, rebeldes, esc茅pticos, quieren las cosas “ya”, y no creen en las instituciones (viven en pareja en lugar de casarse). Buscan el balance entre el trabajo y la vida y est谩n mucho m谩s globalizados. Suelen cambiar de trabajo m谩s que sus mayores porque prefieren mantener su independencia. No le encuentran sentido a dedicarle sus vidas a una empresa y de all铆 que la palabra lealtad para ellos no tenga un significado con tanta carga. Prefieren tener m谩s tiempo libre para sus cosas personales, antes de recibir bonificaciones en dinero -cosa que s铆 sirve para incentivar a los baby boomers, que est谩n obsesionados por el dinero y la buena vida que 茅ste puede comprar-.
c) Generaci贸n Y: son los under 30 y nacieron a partir de 1981. Cuestionan la forma de hacer las cosas, viven al minuto, siempre conectados. Son irreverentes, desafiantes, a la vez que tienen una fuerte tendencia al respeto y aceptaci贸n por la diversidad, la justicia, la solidaridad y el ambiente. Le dan menos importancia al dinero, alternan trabajos con viajes, son est茅ticos y no tienen compromisos con las organizaciones. Buscan calidad de vida, diversi贸n en el trabajo, buscan ser distintos y no parte de una masa. Al ser los primeros nativos digitales, son por naturaleza multitasking y les cuesta pensar de forma lineal, piensan como el hipertexto. No sienten un alto grado de lealtad por las empresas para las que trabajan y suelen demandar satisfacci贸n inmediata. Usan la tecnolog铆a como un medio para interactuar e informarse y prefieren esto a la interacci贸n con sus jefes y colegas. Son impacientes y comparten con los “X” la desconfianza y el miedo sobre un futuro que aparece como impredecible y sombr铆o. A pesar de ello se preocupan por el futuro a su manera al interesarse e involucrarse en causas medioambientales.
d) Tradicionales: los menos pero est谩n; son quienes hoy tienen m谩s de 65 a帽os. Nacidos y criados antes de la segunda guerra mundial, crecieron convencidos que todo pasaba por ocupar un buen puesto en una gran empresa, trabajar muy duramente e ir avanzando posiciones hasta los niveles m谩s altos y mantener su lealtad hacia esa firma hasta la edad del retiro. Como empresarios o gerentes, los tradicionales tienen un fuerte sentido de la autoridad y el orden, no abrazan f谩cilmente la causa de la globalidad y ven con desconfianza a aquellos que se mueven en el mercado laboral saltando de empresa en empresa en busca de una mejor posici贸n. Valoran la lealtad incondicional y no se sienten c贸modos con la experimentaci贸n y con la innovaci贸n de tipo disruptivo. Valoran la privacidad, el orden jer谩rquico , el mantenimiento de la relaci贸n jefe-subordinado y son eminentemente conservadores.
Estos cuatro grupos de personas perfectamente individualizables, caracterizados por haber nacido y crecido en contextos hist贸ricos, sociales, econ贸micos y tecnol贸gicos completamente diferentes, han dado lugar a distintas formas de pensar, relacionarse, trabajar y consumir.
La coexistencia de estas cuatro generaciones en el 谩mbito laboral no ser铆a un problema si no fuera porque en algunos casos sus diferencias son tan marcadas que pueden llegar a representar una amenaza para la continuidad del negocio si no son adecuadamente gestionadas.
El fen贸meno del “mix generacional” es nuevo porque si bien siempre ha sucedido que gente de 65 o 70 a帽os conviviera en el 谩mbito laboral con empleados de 18 a帽os, esta es la primera vez que el fen贸meno es de proporciones masivas y con diferencias intergeneracionales muy marcadas.
“
Las empresas mejor preparadas ser谩n aquellas que logren aceptar el cambio, y comenzar a trabajar hoy para construir cimientos firmes para ese entonces, explica Diego Pasjalidis, docente y consultor experto en estrategias e innovaci贸n, fundador de inspirativa.com.
Desempe帽o y potencial
Podemos considerar dos elementos que miden al factor humano en las organizaciones:el desempe帽o y el potencial.
El desempe帽o se asocia al grado de cumplimiento de las obligaciones inherentes a una profesi贸n, cargo u oficio. Es decir, c贸mo una persona desarrolla hoy sus actividades.
El potencial, por su parte, nos permite medir la posibilidad de una persona para desarrollar tareas superiores, enfrentar nuevos y mayores desaf铆os. Por ello, el potencial nos ayuda a saber si una organizaci贸n o sociedad cuenta con los recursos humanos suficientes para desaf铆os futuros.
Pasjalidis plantea que si coloc谩ramos ambas variables (desempe帽o y potencial) en un gr谩fico, podr铆amos identificar cuatro cuadrantes simbolizados por la familia animada m谩s popular, Los Simpsons:
Los ‘Homeros’ no son eficientes. No s贸lo representan una p茅rdida de eficiencia para la organizaci贸n, sino que limitan el crecimiento futuro. Si analiz谩ramos un pa铆s, los Homero reducen la competitividad y generan inflaci贸n. Aqu铆 agrupamos a lo “menos bueno” de las cuatro generaciones.
Los ‘Marge’ son empleados ideales. Detallistas, preocupados y ocupados por sus funciones. La empresa de hoy funciona con eficiencia gracias a la proporci贸n de Marge que posean. No obstante, al igual que los Homero, son potenciales generadores de inflaci贸n porque no permiten aumentar o desarrollar el potencial de las empresas. Aqu铆 podr铆amos agrupar conceptualmente al 70 u 80% de los baby boomers.
Los ‘Bart’ son genios en potencia pero, como tales, su desempe帽o actual puede no ser el mejor. El desaf铆o est谩 en desarrollar programas de capacitaci贸n e incentivos que permitan mantenerlos atra铆dos y desafiados en sus actuales funciones, siendo una posibilidad la de incorporarlo a diversos proyectos. Aqu铆 tenemos a una gran masa de los Generaci贸n Y.
La Generaci贸n X tiene un componente 30% Marge, 30% Bart, 30% Liza y 10% Homero.
‘Liza’, finalmente, representa la situaci贸n ideal: no solo su desempe帽o es sobresaliente, sino que encontramos en ellos un potencial para nuevos desaf铆os. Las organizaciones o pa铆ses que observan el desempe帽o actual y el potencial a futuro son los que se aseguran el 茅xito. En este grupo tenemos al 5% lo mejor de las tres generaciones, con caracter铆sticas especiales en cuanto a desempe帽o y potencial.
“De aqu铆 a 5 o 10 a帽os, si no hay medidas que contribuyan a profundizar la educaci贸n y capacitaci贸n para mejorar el desempe帽o y potencial de las personas, deberemos acostumbrarnos a vivir en un pa铆s lleno de Homeros”, concluye el especialista.
